Para millones de españoles hoy es un día triste: vuelve a ser lunes. A primera hora sonará el despertador y se levantarán de la cama a regañadientes para ir a trabajar, entrando en una rueda de la que no saldrán hasta el viernes por la tarde. Y dado que las empresas siguen creyendo que la “gestión tóxica” de sus colaboradores es la más eficiente para multiplicar sus tasas anuales de crecimiento y lucro, para muchos la palabra “trabajo” sigue siendo sinónimo de “obligación”, “monotonía”, “cansancio”, “aburrimiento” y “estrés”.

De hecho, la gran mayoría de la población activa española trabaja porque no le queda más remedio. Es una simple cuestión de supervivencia económica. Por medio del control del capital, que se traduce en el pago de salarios a finales de cada mes, las empresas se han convertido en las instituciones predominantes de nuestra era. No sólo condicionan y limitan nuestro estilo de vida, sino que son dueñas de nuestro tiempo y de nuestra energía. Incluso hay quien dice que la esclavitud y la explotación no se han abolido. Tan sólo se han puesto en nómina.

Como consecuencia de este contexto socioeconómico, cada vez más trabajadores detestan su empresa, no soportan a su jefe y odian su profesión. Lo cierto es que muchos están dejando de creer en la felicidad. Basta con ver la cara de la gente por las mañanas en los vagones del metro o en los atascos de tráfico. Algunos sociólogos afirman que padecemos una epidemia de “falta de sentido”, lo que a su vez está ocasionando una enfermedad psicológica, más conocida como “vacío existencial”. Debido a esta saturación de insatisfacción colectiva ya hay quien nos define como “la sociedad del malestar”.

Esta situación es especialmente alarmante en el ámbito de la consultoría, la auditoría y los grandes despachos de abogados. Lo curioso es que se trata de sectores donde, en general, los profesionales han tenido la oportunidad de estudiar en la universidad y de cursar un MBA en alguna escuela de negocios. Y no sólo eso. A diferencia de la mayoría, los jóvenes de entre 22 y 30 años de edad que ahora mismo pueblan los despachos de estas corporaciones han gozado del privilegio de elegir su carrera profesional.

Cuando los ejecutivos escalan a la cima de la organización reproducen las prácticas nocivas que vivieron anteriormente

A pesar de trabajar en conocidos edificios de oficinas y de vestir elegantes trajes y corbatas, son sectores profesionales donde la explotación está a la orden del día. En el contrato laboral de estos jóvenes ejecutivos se estipula que el horario es de nueve de la mañana a siete de la tarde, pero normalmente hay tanto por hacer que nadie se marcha antes de las nueve de la noche. En algunos casos, la jornada se alarga hasta las dos de la madrugada. Con el tiempo, muchos se acostumbran, como si no tuvieran alternativa.

Cuando las puntas de trabajo disminuyen, tan sólo los empleados más valientes se atreven a salir a su hora, siendo demonizados por sus jefes y ganándose, además, la desaprobación de alguno de sus compañeros. De ahí que prevalezca el calentar la silla, que consiste en quedarse sentado delante del ordenador haciendo ver que se trabaja hasta que empieza a irse todo el mundo a casa. Como antídoto contra el aburrimiento, muchos navegan y chatean durante esas horas muertas por las redes sociales, entre las que destaca Facebook. Están de cuerpo presente, pero de mente y corazón ausentes.

Otro rasgo en común de este ámbito laboral es la falta de ilusión, de motivación e incluso de interés por el trabajo que se desempeña a lo largo del día. Muchos profesionales reconocen que no saben cuál es su función ni su cometido, y otros, debido al cansancio acumulado, van literalmente arrastrándose por los pasillos. En general, muy pocos creen en lo que hacen. Pero siguen fichando cada lunes. Dado que no han descubierto cuál es su propósito existencial ni su vocación profesional, terminan atrapados en las mazmorras del conformismo y la resignación. No les gusta lo que hacen, pero tampoco tienen ni idea de lo que les gustaría hacer. Y esta falta de dirección y de sentido los mantiene anclados en el malestar.

Eso sí, desde fuera, su profesión es valorada, reconocida y respetada por la sociedad. Sin embargo, esta percepción social no tiene nada que ver con la realidad. Estos jóvenes ejecutivos malviven presos en jaulas de oro. Al no cuestionar su situación, ni atreverse a seguir su propio camino en la vida, son víctimas y verdugos de sí mismos, de sus miedos e inseguridades. Y mientras tanto, en los despachos de arriba, donde habitan los altos directivos que los controlan, hace tiempo que se les bautizó perversamente como “tontos útiles”.

Por un sueldo medio de entre 1.100 y 1.800 euros al mes -una miseria en relación con lo que sus empresas cobran a los clientes por sus servicios-, estos jóvenes entregan literalmente su vida a la corporación que representan. Algunos llevan quemados tanto tiempo, que terminan causando baja por depresión, abandonando este tipo de organizaciones por la puerta de atrás. Pero muchos se quedan toda la vida, subiendo un escalón tras otro por una escalera que creen que les conducirá al éxito y, en consecuencia, a la felicidad. Sin embargo, por el camino se pierden a sí mismos.

Desconectados de los valores que nos hacen verdaderamente humanos, finalmente llegan hasta la cima, donde son nombrados socios y remunerados con abultados sueldos. Y desde su nueva posición de poder imponen las mismas nocivas condiciones laborales a sus colaboradores, reproduciendo una cultura organizacional tan destructiva como carente de sentido. Para estos ejecutivos mañana todo volverá a comenzar. Y muchos de ellos, nada más reencontrarse en la oficina, se saludarán de forma breve, pero elocuente:

-¿Cómo estás?

-De lunes. ¿Y tú?

-Con ganas de que llegue ya el viernes.

Leído en el New York Times

Fuenteovejuna: El secreto de los Equipos de Alto Rendimiento

 He estado estudiando los magníficos trabajos de la Red Newfield Consulting, empresa de formación gerencial, con sede en Florida. Presento un estracto de su producto “Construcción de equipos directivos de Alto Desempeño”

Una de los objetivos más ambiciosos de los nuevos Planes Estratégicos que las empresas líderes están tratando de poner en marcha para la próxima década es la creación de los denominados “Equipos de trabajo de alto rendimiento”.

 La distancia  entre las expectativas generadas, y los resultados obtenidos, puede ser muy grande. Lo que traduce en una justificada desconfianza por parte de algunos miembros de la  dirección de la empresa.

 En los últimos años, se han hecho avances importantes, para mejorar el modelo de trabajo para una eficaz puesta en de la gestión de estos Equipos. Y se debe asumir que para realizar cambios capaces de sorprender a los más incrédulos, se necesita tiempo, esfuerzos, método y compromiso.

 Estos esfuerzos se suelen realizar en la empresa  de manera dispersa, pero una vez integrados en una propuesta coherente, suelen producir lo que pareciera ser un milagro.

Empresas que durante un largo tiempo exhibían resultados poco relevantes, se transforman en equipos que sorprenden no sólo a sus clientes, sino también a sus propios empleados.

 ¿El proceso? La puesta en marcha de media docena de  factores claves.

 La dinámica de relaciones entre los miembros de la dirección primero y después entre los miembros de los Equipos.

La dinámica de un equipo de mejora afecta a todos sus miembros de tal forma que el estar juntos se traduce en una motivación permanente, en la apertura constante de nuevas posibilidades, en aprendizajes inesperados y en resultados que asombran a todos. Cuando nos preguntamos quién fue el responsable de lo que se generó, descubrimos que no hay una persona en particular. “Fuimos todos” o, mejor dicho, “Fue la dinámica que todos fuimos capaces de generar al trabajar en conjunto.”

 El deseo de cambio de los miembros (La mejora de las competencias de sus miembros). De las competencias técnicas y sobre todo de las competencias genéricas: Valores y recursos personales y emocionales.

 La dirección del equipo. Hay marcar claramente los objetivos.  El qué y aún más el para qué.

La competencia del diálogo de todos los miembros. Hay señalar que la conectividad se produce como resultado de la competencia de saber escuchar. Uno de los aspectos importantes es que de escuchar no sólo es responsable el oyente, también es responsable el orador. Si el oyente sabe escuchar de manera efectiva aumentará su conectividad con los demás. Y el propio orador puede también con su hablar propiciar una escucha de la que el oyente inicialmente carece.

La importancia del espacio emocional.

En lo que se refiere al pasado, en los equipos de alto desempeño prevalece la aceptación, en los de bajo desempeño suele anidar el prejuicio por cuestiones que no han sido anteriormente adecuadamente resueltas y que pasan factura al presente.

El segundo eje emocional es el del presente. En los equipos de alto desempeño, prevale la confianza mutua entre sus miembros. En cambio, los equipos de bajo desempeño se revelan estar dominados por el temor o el miedo o la desgana.

En relación al futuro, en los equipos de alto desempeño predomina la ambición y el entusiasmo; en los de bajo desempeño, la resignación. Un equipo resignado no cree que sus acciones sean capaces de modificar el presente y por lo tanto se enfrenta a los desafíos desde la impotencia.

Por ultimo, evitar los egoísmos y ser generosos en la intención. 

Atención a una peligrosa actitud. Las rutinas defensivas del callar en el grupo.

Es importante descubrir qué conduce a miembros de un equipo a desarrollar rutinas defensivas del callar, qué lleva a sus miembros a no revelar aspectos importantes de lo que piensan, qué temores, qué experiencias del pasado que todavía se mantienen abiertas, sin cerrar, y sin cicatrizar. Los miembros del equipo no sólo callan lo que piensan, también callan el hecho de que callan, produciendo el efecto del doble sellado. Ni digo ni advierto que callo.

La primera materia del equipo es hablar, luego escuchar y por último consensuar.